《华莱士开出20000家店背后，是怎么通过股权激励设计合伙制的》

⽬录
01 华莱⼠⻔店如何合伙
1）为什么把⻔店股份给开发选址团队，⽽且给了较⼤⽐例
2）为什么把⻔店股份给营运团队
3）为什么要给区域管理公司⻣⼲股份
4）为什么把股份给总部股东+总部⻣⼲+早期的供应商服务商等利益相关者
02 华莱⼠合伙制和传统加盟的区别有哪些
03 华莱⼠合伙制的好处和难点有哪些
04 我向华莱⼠学习什么

—正⽂—
据窄⻔餐眼数据统计，截⾄⽬前，华莱⼠在全国的⻔店数已经达到 19894 家，⻢上就要突破
20000 ⻔店，远超⻨当劳的 5003 家和肯德基的 8188 家，甚⾄⽐同为万店品牌的蜜雪冰城多
出了 5000 多家，⽐正新鸡排多出了 4000 多家。
在全球，超过 2 万家⻔店的餐饮品牌屈指可数，华莱⼠是中国第⼀个吃螃蟹的⼈。增⻓很快
从创业到现在，华莱⼠⻔店数量以每年 50% 到 100% 的速度持续增⻓。假设去年开 1000 家
店，次年就能成功开出 500 到 2000 家店。很多同⾏容易陷⼊增⻓瓶颈，尤其是做传统加盟
连锁，可能今年新招了 200 个加盟商，但同时也关闭了 200 家店，甚⾄ 300 家店，关店数
量超过了开店数量。

活得很久
据《中国餐饮品类与品牌发展报告2021》数据显示，去年餐饮⾏业相关企业注销、吊销达
32.1 万家。也就是说，每 2 分钟就有⼀家餐企倒闭。
华莱⼠以街边店为主，除⾮选址失误，或者说续约期房东租⾦过⾼，⼀般来说单店从开业到闭
店，平均⽣命周期在七⼋年以上。2001 年开出的第⼀家华莱⼠⻔店，到现在还在经营，整整
20 年了。

合伙⼈很多
华莱⼠⻔店合计有⼗⼏万个员⼯，其中有⼏万个是合伙⼈。这些合伙⼈⼤多数是底层劳动⼈
⺠，通过多年打拼和持续奋⽃，实实在在改变了命运，过上了更好的⽣活。
餐饮⾏业员⼯流动性⼤，离职率⾼，很多餐饮⽼板最头疼的问题就是如何招⼈和留⼈。华莱⼠
因为有⼏万个店⻓合伙⼈的基本盘，相对来说员⼯稳定性更好⼀些，积极性更⼤⼀些。真遇到
困难了，合伙⼈没有退路，⽐⼀般员⼯更有凝聚⼒和战⽃⼒，⼤家咬咬⽛，⼀条⼼⼀起熬过
去。
那么，华莱⼠的合伙⼈机制是什么样的？这么多员⼯，到底怎么合伙呢？作为华莱⼠⼗⼏年的
咨询顾问，我跟⼤家聊⼀聊道和术。
01
华莱⼠⻔店如何合伙
2000 年，华⽒兄弟（华怀余、华怀庆兄弟）在福州创⽴了属于国⼈的「洋快餐品牌」——华
莱⼠。凭着跟肯德基、⻨当劳的 3 个差异化，华莱⼠站住了脚跟。

价格差异化
「 10 元钱 3 个汉堡」，超级性价⽐，价格⽐肯德基、⻨当劳价格便宜⼀半以上。这个价格对
很多学⽣党很友好，所以诞⽣了第⼀批超级粉丝。

成本差异化
肯德基、⻨当劳定位休闲餐厅，⾯积⼤，装修好，单店投⼊⼤。华莱⼠创始⼈是草根创业，没
有那么多钱开那么⼤的店，只能开⼩店，把⼉童乐园去掉，⾯积⼀般在 50 到 100 平⽶之间，
投⼊⼩，租⾦低，⽤⼯少，把成本和费⽤压低，所以回本快⼀些。

渠道差异化
肯德基、⻨当劳拥有强⼤的品牌⼒，都是购物中⼼主动找上⻔，把最好的位置给他们。华莱⼠
没啥品牌⼒，也承受不了购物中⼼的⾼租⾦，所以另辟蹊径，选择了「 农村包围城市」，在
学校附近和社区开店，先发⼒⼆三四五线城市，包括下沉到县城和乡镇，再慢慢打到上海、北
京等⼀线城市。
由于中国⼈⼝基数巨⼤，还有很多城镇⻘年吃不到、吃不起肯德基、⻨当劳，所以华莱⼠成为
了他们便宜便捷的⾸选。
凭借着这 3 个差异化，华莱⼠的竞争对⼿不是肯德基和⻨当劳，⽽是街边那些舍不得花钱装
修、没有品牌意识的夫妻店，这些竞争优势让华莱⼠活了下来。
可是，价格低带来的是⽑利也低。如何做到既便宜⼜很赚钱呢？赚钱意味着要低成本，低成本
意味着要多进货才能向上游供应商压价，多进货意味着要多开店，多开店意味着要很多钱、很
多⼈，去哪⾥找钱找⼈呢？
这些问题⼀直困扰着华⽒兄弟。也正是因为要解决这些问题，才诞⽣了⻔店合伙⼈机制，让员
⼯和利益相关者参与进来，出钱出⼈。
华⽒兄弟把⻔店股份，分给了对⻔店有直接贡献的⼈，这些⼈都是要按照⻔店实际发⽣的投资
总额，实打实投钱，并且根据投资⽐例承担⻛险，分享收益：
1）开发选址团队：投资30%—40%。
2）营运团队：店⻓、督导、城市经理等投资20%。
3）区域管理公司⻣⼲：投资20%—30%。
4）总部股东+总部⻣⼲+早期的供应商服务商等利益相关者：投资20%—30%。
1）为什么把⻔店股份给开发选址团队，⽽且给了较⼤⽐例？
第⼀，选址选对了，餐厅就成功了⼀⼤半。如果选址选错了，营运团队再厉害也难以起死回
⽣。因此，给开发选址团队 30%—40% 的股份，让他们实打实花⾃⼰的钱，他们就会认认真
真找店，跟房东谈了⼜谈，压低租⾦，真正在源头上提⾼开店成功率。他们⾃⼰都不想投资的
店，就不要开出来。
店，就不要开出来。
第⼆，不是给开发选址团队发⼯资，⽽是成功开出⼀个店，再给⼀笔⼏千元补贴。这样做是为
了不养闲⼈懒⼈，关键还让他们⾃⼰掏钱，直接为结果负责，⽽不是拿了⼀份⼯资，为了总部
制定的 KPI ，结果开出了很多糟糕的店，却要总部买单。
第三，给开发选址团队较⼤⽐例，他们才有⾜够的动⼒离开家乡，跨省找店。想要⻢⼉跑，就
得让⻢吃饱草。如果利益保障不够，凭什么让团队为你打江⼭呢？因此，在⻔店赚钱的前提
下，给⾜利益，他们就会主动去空⽩的市场找店。
另外，这些股份不是给某⼀个⼈，⽽是给⼀个开发选址团队。也就是说，你去陌⽣的城市，可
能不了解市场，公司⿎励你在当地找熟悉的⼈⼀起找店，⽐如亲戚朋友⽼乡，因为他们更熟悉
本地市场。你把股份让出⼀部分给他们，他们也有动⼒帮你⼀起找。这样就会有更多的⼈加⼊
华莱⼠，⼜出钱⼜帮助找店，还不需要公司发固定⼯资。
总⽽⾔之，开发选址团队强制领投，能⼤⼤提⾼开店成功率，既解决⼀部分资⾦问题，⼜能降
低固定成本。
2）为什么把⻔店股份给营运团队？
找到⼀个好位置很重要，能够持续服务好顾客也⾮常重要，这需要经营团队精耕细作，久久为
功。
因此，如果店⻓、督导、城市经理也实打实投资⻔店，他们就会更⽤⼼经营，也更有积极性。
他们的⼼态会发⽣变化，从原来的雇佣⼼态，给⽼板打⼯，图短期收益，会转变为⽼板⼼态，
为⾃⼰的事业打拼，有⼀份⻓期稳定的收益。
⼼态的变化会带来⾏为的变化。华莱⼠秉承薄利多销的经营理念，店⻓其实很⾟苦，⼯作时间
⼜⻓。店⻓在⻔店有股份，每个⽉除了领⼯资，还能领⼀份分红，他就会真正弯下腰来，⽤⼼
服务每⼀个顾客，主动去⼲那些脏活累活，⽽且愿意持续去⼲。
反过来，即使开发选址团队找了个好位置，经营团队如果服务态度差，或者没有坚持按标准操
作产品，顾客也不会来第⼆次。有⼈打天下，也要有⼈守天下。
另外，给经营团队股份，还有⼀个好处，就是降低管理成本和监督成本。因为他们是⻔店合伙
⼈，他们就会⾃我驱动，⾃⼰管理⾃⼰，⾃⼰约束⾃⼰，⾃⼰激励⾃⼰，⽽不是由公司⾃上⽽
⼈，他们就会⾃我驱动，⾃⼰管理⾃⼰，⾃⼰约束⾃⼰，⾃⼰激励⾃⼰，⽽不是由公司⾃上⽽
下、层层管控、层层监督。这就是「连住利益简化管理」。
海底捞张勇说过⼀段很经典的话「餐饮业有三个特征：劳动⼒密集型、低附加值、碎⽚化。这
些特征决定了餐饮⽀撑不起⼀个⾮常现代化的管理体系。因为⼀个现代化的管理体系需要⼤量
的流程和制度来保证实施。⽽保证这些流程和制度实施，⼜得建⽴更多的流程和制度。
所以说，你看到很多组织⾥⼀个⼀个机构往上⾯加，加上去之后会有官僚主义和形式主义的弊
端产⽣。
如果在其他⾏业，盈利可能⼤⼀些，可以⽀撑住这些费⽤，但是⾮常遗憾，餐饮⾏业是⼀个低
附加值⾏业，没有办法建⽴这⼀套管理体系，当然也就没有能⼒把品牌推向⼀个更⾼的⾼
度。」
3）为什么要给区域管理公司⻣⼲股份？
连锁餐饮需要开发选址和营运团队到⼀线作战，也需要财务、⼈资、企划、培训、信息化、采
购、供应链等⼆线管理团队为他们赋能。
因此，让本区域管理公司各职能部⻔的⻣⼲投资⻔店，有三个好处：
a. 提⾼⼆线为⼀线赋能的意愿度和效率
很多餐饮企业做⼤了，容易出现⼆线脱离⼀线的现象，就是⼆线⼈员臃肿，互相推诿，效率低
下。如果让⼆线⻣⼲投资⻔店，把利益绑定在⻔店，就会减少本位主义，他们更愿意赋能⼀
线，从有利于⼀线、有利于顾客的⻆度去考虑问题。
b. 提⾼收⼊，增强稳定性，降低离职率
⼆线职能部⻔⼈员的⼯资，往往是⽐较稳定的。如果⼜能拿⼯资⼜能拿分红，分红像滚雪球⼀
样越投越多，越滚越⼤，同⾏就很难挖动。只有⼆线⻣⼲稳定了，公司中后台才稳定，才会越
来越系统，越来越强⼤。
c. 先筹集资⾦，再分散投资，可以⼤⼤降低投资⻛险
⼆线⻣⼲没有在⻔店上班，不知道哪家⻔店好或者坏，也不⽅便直接投某⼀家⻔店。为了降低
他们的投资⻛险，华莱⼠采取了内部筹资，即⼆线⻣⼲先筹资，再开店。
假设你是财务经理，你⼿上有 10 万元，你把这笔钱分散投资到 10 个店，每个店投 1 万元，
假设你是财务经理，你⼿上有 10 万元，你把这笔钱分散投资到 10 个店，每个店投 1 万元，
这样你亏损的概率极低，除⾮这 10 个店有⼀半以上的店是亏损的。即使个别店亏损，只要赢
利店⼤于亏损店，你就能持续赚钱。然后持续投资，再持续赚钱，这就是复利的⼒量。你只需
要做时间的朋友，持续稳定的跟投，就能源源不断获得品牌的平均收益。
4）为什么把股份给总部股东+总部⻣⼲+早期的供应商服务商等利益相关者？
要提醒⼤家的是，总部股东也要投资⻔店，是以个⼈名义实打实投资，这样做的好处是他们的
⽴场和员⼯⽴场⼀致，也靠⻔店赚钱。只有⻔店赚钱了，他们才赚钱。
公司总部并没有投资⻔店，公司总部和⻔店之间是简单透明的「特许经营关系」。总部的定位
是⼀家专业的餐饮品牌公司+管理公司+供应链公司，总部授权⻔店使⽤「华莱⼠」商标，为⻔
店提供专业的培训服务，并向⻔店售卖原物料。因此，总部只向⻔店收取品牌使⽤费+管理服
务费+供应链价差。
由于华⽒兄弟秉承「利他共赢」的理念，华莱⼠总部很⻓时间基本不收品牌使⽤费，管理费也
仅仅只够分摊管理成本，⽐如总部的租⾦、⼯资等，供应链差价在 5% 左右，差不多摊平供应
链公司的成本⽽已。
这样做的好处，⼀是让⻔店早点回本，让合伙⼈赚更多的钱，⼆是赢得⼈⼼，让合伙⼈更加信
任华⽒兄弟，信任总部，他们⾃然⽽然就不会私⾃采购原物料。
合伙制的难点所在，就是创始⼈能够忍住诱惑，只靠⻔店赚钱，做到彻彻底底的利他。很多餐
饮同⾏想学华莱⼠的合伙制模式，但是学着学着，就想短期内赚更多的钱，忍不住在供应链上
不断加价，导致餐厅负担加重，合伙⼈收益下滑，最终结局是越来越多⼈退出了合伙，合伙⼈
机制玩不下去。
⾄于为什么早期把股份给供应商、服务商等利益相关者，也是体现了利他共赢的经营理念。供
应商、服务商最了解华莱⼠，也是华莱⼠很重要的合作伙伴。如果他们愿意投资，说明他们认
可华莱⼠，这就能形成⼝碑传播。同时，因为他们的利益在⻔店，他们也会提供更⽤⼼的服
务，这样就能够形成良性循环。
02
华莱⼠合伙制和传统加盟的区别有哪些
华莱⼠合伙制，⼀句话可以总结为「投资上的合伙，管理上的直营，法律上的加盟」。这种模
华莱⼠合伙制，⼀句话可以总结为「投资上的合伙，管理上的直营，法律上的加盟」。这种模
式和传统加盟，看上去有相似的地⽅，⽐如总部和⻔店都是加盟关系，但是和传统加盟⼜有很
⼤区别。

⽼板赚什么钱不⼀样
华莱⼠：总部不投⻔店，总部股东和其他合伙⼈⼀起投⻔店，都是通过⻔店赚钱。
总部前期基本上是「免费模式」或者「微利模式」，总部先不赚⻔店的钱，等规模⼤了，品牌
⼒出来了，总部再向⻔店收取较低的品牌费、管理费和货物费，这样做的好处就是⻔店负担
轻，⽽且⻔店和总部不博弈、不内耗。这也是华莱⼠⻔店存活率⾼、⽣命周期⻓的原因之⼀。
传统加盟：总部和总部股东都不投⻔店，总部⼀开始就向⻔店收取⼀笔加盟费，后续再持续收
取管理费和货物差价。⼀般来说货物差价在 20% 左右。这样做有好处，同时也有⼀个弊端，
就是总部和⻔店的利益⽅向不⼀致，经常处在博弈中。

合作对象不⼀样
华莱⼠：
和熟悉的⼈先合作，合作顺利了，熟悉的⼈再跟身边的⼈合作，不断扩⼤朋友圈。这样做的好
处是信任度⾼，沟通成本低。
传统加盟：
不断和新的陌⽣⼈加盟商合作。好处是可以短期内跟很多⼈合作，弊端就是陌⽣⼈信任度低，
沟通成本偏⾼。

管理权⼒不⼀样
华莱⼠：
总部管理权⼒⼤，对⻔店管控⼒强。总部管⼈管钱管货。如果督导、城市经理能⼒不⾏，总部
不会轻易关店，⽽是选择换⼀拨⼈继续经营，也许就越做越好了。这也是华莱⼠⻔店活得久的
原因之⼆。
传统加盟：
⼀般都是加盟商⾃⼰管店，总部对⻔店的管控⼒弱。如果加盟商⾃身经营⽔平不⾏，总部很难
换掉加盟商。相反，加盟商还会换掉总部，换⼀个品牌加盟。
03
华莱⼠合伙制的好处和难点有哪些
很多餐饮企业想学华莱⼠，因为合伙制带来这些好处：
1）⼤家合伙投资，降低创业⻔槛和投资⻛险。
2）员⼯⾃驱动，降低总部管理成本和监督成本。
3）员⼯为⾃⼰⼲，降低员⼯离职率。
4）⼈多⼒量⼤，可以快速开店，提⾼品牌知名度和市场竞争⼒。
5）和 100% 直营相⽐，投资⻛险更⼩，管理成本更低；和传统加盟相⽐，对终端管控⼒度更
⼤，稳定性更强。
但是，也有很多餐饮同⾏学不动，照抄华莱⼠模式也没有成功。企业成功是多因⼀果，学习华
莱⼠模式能成功，⾄少要同时满⾜以下 3 点：
1）要有好赛道+好的盈利模型，⻔店能持续赚钱，这是合伙制成功的关键之处。如果⻔店模型
本身就很差，没有市场竞争⼒，合伙制也玩不下去；
2）创始⼈对⾃⼰够狠，想清楚了赚什么钱，不赚什么钱，先赚什么钱，后赚什么钱。尤其是
在⾯对诱惑的时候，创始⼈要能够坚持初⼼，坚持带⼤家⼀起玩，实现共同富裕，这样就能减
少合伙⼈纠纷和内耗；
3）创始⼈是⻓期主义者，延迟满⾜者，资源整合者，先利他者。
华⽒兄弟等总部股东都投资⻔店，好好经营好顾客，先靠⻔店赚钱，不是先靠总部供货赚钱。
⻔店要是亏钱了，总部股东也跟着员⼯⼀起亏，甚⾄在早期总部股东还要为员⼯承担⼀部分亏
损。
等时间⾜够久、规模⾜够⼤了，总部才开始慢慢赚钱，赚越来越多的钱。华莱⼠把总部的利益
点往后挪，不是往前挪，所有合伙⼈的利益⽅向都先指向⻔店，指向市场，指向顾客。这是典
型的延迟满⾜。
04
我向华莱⼠学习什么
我向华莱⼠学习什么
华莱⼠ 20 年的发展，做对了⼀些事情，也做错了很多事情。好在做对的这些事情，让华莱⼠
活了下来，活的还不错。商业的本质都是相通的，⽆论你是不是餐饮⼈，你都可以学习华莱⼠
的 4 个成功之道。

低价不是战略，低成本才是战略
低价不是本事，低价还能赚钱才是本事。盈利的背后，硬功夫是低成本运营。这⾥的低成本，
既包括看得到的原物料成本，也包括看不到的隐性管理成本和监督成本。随着各种成本越来越
⾼，我们只有不断降本增效，才能 出利润，赢得竞争。

想⻓久共赢，就要持续利他
商业的本质是从利他达到利⼰。合伙制能发 多⼤作⽤，取决于创始⼈有多⼤胸怀和格局，创
始⼈胸怀越⼤，格局越⾼，就越多⼈相信你，追随你，帮助你成功！

⼒出⼀孔利出⼀孔
管仲说「利出于⼀孔者，其国⽆敌；出⼆孔者，其兵半屈；出三孔者，不可以举兵；出四孔
者，其国必亡。」
如果⼤家坚持⼒往⼀处使，利益相关者的利益⽅向梳理成⼀致，利出⼀孔，这股⼒量会⾮常强
⼤！反过来，如果团队不能上下同欲，内外⼀致，很难打胜仗！

企业内部资源有限，要整合外部的⽆限资源
华莱⼠公司内部的开发选址⼈员是有限的，如果让开发⼈员各⾃的亲戚朋友参与进来，既解决
钱的问题⼜能整合资源，做强做⼤。
总部制定规则，让团队成员分⼯协作，发 各⾃的⻓板，让短板变得⽆关紧要。这是⽤⼈识⼈
之道，也是资源整合之道。
祝福⼤家也能规模⼤、增⻓快、活的久，⼀群⼈⼀条⼼⼀起拼⼀定赢！