《华莱士开出20000家店背后,是怎么通过股权激励设计合伙制的》

⽬录
01 华莱⼠⻔店如何合伙
1)为什么把⻔店股份给开发选址团队,⽽且给了较⼤⽐例
2)为什么把⻔店股份给营运团队
3)为什么要给区域管理公司⻣⼲股份
4)为什么把股份给总部股东+总部⻣⼲+早期的供应商服务商等利益相关者
02 华莱⼠合伙制和传统加盟的区别有哪些
03 华莱⼠合伙制的好处和难点有哪些
04 我向华莱⼠学习什么

—正⽂—
据窄⻔餐眼数据统计,截⾄⽬前,华莱⼠在全国的⻔店数已经达到 19894 家,⻢上就要突破
20000 ⻔店,远超⻨当劳的 5003 家和肯德基的 8188 家,甚⾄⽐同为万店品牌的蜜雪冰城多
出了 5000 多家,⽐正新鸡排多出了 4000 多家。
在全球,超过 2 万家⻔店的餐饮品牌屈指可数,华莱⼠是中国第⼀个吃螃蟹的⼈。增⻓很快
从创业到现在,华莱⼠⻔店数量以每年 50% 到 100% 的速度持续增⻓。假设去年开 1000 家
店,次年就能成功开出 500 到 2000 家店。很多同⾏容易陷⼊增⻓瓶颈,尤其是做传统加盟
连锁,可能今年新招了 200 个加盟商,但同时也关闭了 200 家店,甚⾄ 300 家店,关店数
量超过了开店数量。

活得很久
据《中国餐饮品类与品牌发展报告2021》数据显示,去年餐饮⾏业相关企业注销、吊销达
32.1 万家。也就是说,每 2 分钟就有⼀家餐企倒闭。
华莱⼠以街边店为主,除⾮选址失误,或者说续约期房东租⾦过⾼,⼀般来说单店从开业到闭
店,平均⽣命周期在七⼋年以上。2001 年开出的第⼀家华莱⼠⻔店,到现在还在经营,整整
20 年了。

合伙⼈很多
华莱⼠⻔店合计有⼗⼏万个员⼯,其中有⼏万个是合伙⼈。这些合伙⼈⼤多数是底层劳动⼈
⺠,通过多年打拼和持续奋⽃,实实在在改变了命运,过上了更好的⽣活。
餐饮⾏业员⼯流动性⼤,离职率⾼,很多餐饮⽼板最头疼的问题就是如何招⼈和留⼈。华莱⼠
因为有⼏万个店⻓合伙⼈的基本盘,相对来说员⼯稳定性更好⼀些,积极性更⼤⼀些。真遇到
困难了,合伙⼈没有退路,⽐⼀般员⼯更有凝聚⼒和战⽃⼒,⼤家咬咬⽛,⼀条⼼⼀起熬过
去。
那么,华莱⼠的合伙⼈机制是什么样的?这么多员⼯,到底怎么合伙呢?作为华莱⼠⼗⼏年的
咨询顾问,我跟⼤家聊⼀聊道和术。
01
华莱⼠⻔店如何合伙
2000 年,华⽒兄弟(华怀余、华怀庆兄弟)在福州创⽴了属于国⼈的「洋快餐品牌」——华
莱⼠。凭着跟肯德基、⻨当劳的 3 个差异化,华莱⼠站住了脚跟。

价格差异化
「 10 元钱 3 个汉堡」,超级性价⽐,价格⽐肯德基、⻨当劳价格便宜⼀半以上。这个价格对
很多学⽣党很友好,所以诞⽣了第⼀批超级粉丝。

成本差异化
肯德基、⻨当劳定位休闲餐厅,⾯积⼤,装修好,单店投⼊⼤。华莱⼠创始⼈是草根创业,没
有那么多钱开那么⼤的店,只能开⼩店,把⼉童乐园去掉,⾯积⼀般在 50 到 100 平⽶之间,
投⼊⼩,租⾦低,⽤⼯少,把成本和费⽤压低,所以回本快⼀些。

渠道差异化
肯德基、⻨当劳拥有强⼤的品牌⼒,都是购物中⼼主动找上⻔,把最好的位置给他们。华莱⼠
没啥品牌⼒,也承受不了购物中⼼的⾼租⾦,所以另辟蹊径,选择了「 农村包围城市」,在
学校附近和社区开店,先发⼒⼆三四五线城市,包括下沉到县城和乡镇,再慢慢打到上海、北
京等⼀线城市。
由于中国⼈⼝基数巨⼤,还有很多城镇⻘年吃不到、吃不起肯德基、⻨当劳,所以华莱⼠成为
了他们便宜便捷的⾸选。
凭借着这 3 个差异化,华莱⼠的竞争对⼿不是肯德基和⻨当劳,⽽是街边那些舍不得花钱装
修、没有品牌意识的夫妻店,这些竞争优势让华莱⼠活了下来。
可是,价格低带来的是⽑利也低。如何做到既便宜⼜很赚钱呢?赚钱意味着要低成本,低成本
意味着要多进货才能向上游供应商压价,多进货意味着要多开店,多开店意味着要很多钱、很
多⼈,去哪⾥找钱找⼈呢?
这些问题⼀直困扰着华⽒兄弟。也正是因为要解决这些问题,才诞⽣了⻔店合伙⼈机制,让员
⼯和利益相关者参与进来,出钱出⼈。
华⽒兄弟把⻔店股份,分给了对⻔店有直接贡献的⼈,这些⼈都是要按照⻔店实际发⽣的投资
总额,实打实投钱,并且根据投资⽐例承担⻛险,分享收益:
1)开发选址团队:投资30%—40%。
2)营运团队:店⻓、督导、城市经理等投资20%。
3)区域管理公司⻣⼲:投资20%—30%。
4)总部股东+总部⻣⼲+早期的供应商服务商等利益相关者:投资20%—30%。
1)为什么把⻔店股份给开发选址团队,⽽且给了较⼤⽐例?
第⼀,选址选对了,餐厅就成功了⼀⼤半。如果选址选错了,营运团队再厉害也难以起死回
⽣。因此,给开发选址团队 30%—40% 的股份,让他们实打实花⾃⼰的钱,他们就会认认真
真找店,跟房东谈了⼜谈,压低租⾦,真正在源头上提⾼开店成功率。他们⾃⼰都不想投资的
店,就不要开出来。
店,就不要开出来。
第⼆,不是给开发选址团队发⼯资,⽽是成功开出⼀个店,再给⼀笔⼏千元补贴。这样做是为
了不养闲⼈懒⼈,关键还让他们⾃⼰掏钱,直接为结果负责,⽽不是拿了⼀份⼯资,为了总部
制定的 KPI ,结果开出了很多糟糕的店,却要总部买单。
第三,给开发选址团队较⼤⽐例,他们才有⾜够的动⼒离开家乡,跨省找店。想要⻢⼉跑,就
得让⻢吃饱草。如果利益保障不够,凭什么让团队为你打江⼭呢?因此,在⻔店赚钱的前提
下,给⾜利益,他们就会主动去空⽩的市场找店。
另外,这些股份不是给某⼀个⼈,⽽是给⼀个开发选址团队。也就是说,你去陌⽣的城市,可
能不了解市场,公司⿎励你在当地找熟悉的⼈⼀起找店,⽐如亲戚朋友⽼乡,因为他们更熟悉
本地市场。你把股份让出⼀部分给他们,他们也有动⼒帮你⼀起找。这样就会有更多的⼈加⼊
华莱⼠,⼜出钱⼜帮助找店,还不需要公司发固定⼯资。
总⽽⾔之,开发选址团队强制领投,能⼤⼤提⾼开店成功率,既解决⼀部分资⾦问题,⼜能降
低固定成本。
2)为什么把⻔店股份给营运团队?
找到⼀个好位置很重要,能够持续服务好顾客也⾮常重要,这需要经营团队精耕细作,久久为
功。
因此,如果店⻓、督导、城市经理也实打实投资⻔店,他们就会更⽤⼼经营,也更有积极性。
他们的⼼态会发⽣变化,从原来的雇佣⼼态,给⽼板打⼯,图短期收益,会转变为⽼板⼼态,
为⾃⼰的事业打拼,有⼀份⻓期稳定的收益。
⼼态的变化会带来⾏为的变化。华莱⼠秉承薄利多销的经营理念,店⻓其实很⾟苦,⼯作时间
⼜⻓。店⻓在⻔店有股份,每个⽉除了领⼯资,还能领⼀份分红,他就会真正弯下腰来,⽤⼼
服务每⼀个顾客,主动去⼲那些脏活累活,⽽且愿意持续去⼲。
反过来,即使开发选址团队找了个好位置,经营团队如果服务态度差,或者没有坚持按标准操
作产品,顾客也不会来第⼆次。有⼈打天下,也要有⼈守天下。
另外,给经营团队股份,还有⼀个好处,就是降低管理成本和监督成本。因为他们是⻔店合伙
⼈,他们就会⾃我驱动,⾃⼰管理⾃⼰,⾃⼰约束⾃⼰,⾃⼰激励⾃⼰,⽽不是由公司⾃上⽽
⼈,他们就会⾃我驱动,⾃⼰管理⾃⼰,⾃⼰约束⾃⼰,⾃⼰激励⾃⼰,⽽不是由公司⾃上⽽
下、层层管控、层层监督。这就是「连住利益简化管理」。
海底捞张勇说过⼀段很经典的话「餐饮业有三个特征:劳动⼒密集型、低附加值、碎⽚化。这
些特征决定了餐饮⽀撑不起⼀个⾮常现代化的管理体系。因为⼀个现代化的管理体系需要⼤量
的流程和制度来保证实施。⽽保证这些流程和制度实施,⼜得建⽴更多的流程和制度。
所以说,你看到很多组织⾥⼀个⼀个机构往上⾯加,加上去之后会有官僚主义和形式主义的弊
端产⽣。
如果在其他⾏业,盈利可能⼤⼀些,可以⽀撑住这些费⽤,但是⾮常遗憾,餐饮⾏业是⼀个低
附加值⾏业,没有办法建⽴这⼀套管理体系,当然也就没有能⼒把品牌推向⼀个更⾼的⾼
度。」
3)为什么要给区域管理公司⻣⼲股份?
连锁餐饮需要开发选址和营运团队到⼀线作战,也需要财务、⼈资、企划、培训、信息化、采
购、供应链等⼆线管理团队为他们赋能。
因此,让本区域管理公司各职能部⻔的⻣⼲投资⻔店,有三个好处:
a. 提⾼⼆线为⼀线赋能的意愿度和效率
很多餐饮企业做⼤了,容易出现⼆线脱离⼀线的现象,就是⼆线⼈员臃肿,互相推诿,效率低
下。如果让⼆线⻣⼲投资⻔店,把利益绑定在⻔店,就会减少本位主义,他们更愿意赋能⼀
线,从有利于⼀线、有利于顾客的⻆度去考虑问题。
b. 提⾼收⼊,增强稳定性,降低离职率
⼆线职能部⻔⼈员的⼯资,往往是⽐较稳定的。如果⼜能拿⼯资⼜能拿分红,分红像滚雪球⼀
样越投越多,越滚越⼤,同⾏就很难挖动。只有⼆线⻣⼲稳定了,公司中后台才稳定,才会越
来越系统,越来越强⼤。
c. 先筹集资⾦,再分散投资,可以⼤⼤降低投资⻛险
⼆线⻣⼲没有在⻔店上班,不知道哪家⻔店好或者坏,也不⽅便直接投某⼀家⻔店。为了降低
他们的投资⻛险,华莱⼠采取了内部筹资,即⼆线⻣⼲先筹资,再开店。
假设你是财务经理,你⼿上有 10 万元,你把这笔钱分散投资到 10 个店,每个店投 1 万元,
假设你是财务经理,你⼿上有 10 万元,你把这笔钱分散投资到 10 个店,每个店投 1 万元,
这样你亏损的概率极低,除⾮这 10 个店有⼀半以上的店是亏损的。即使个别店亏损,只要赢
利店⼤于亏损店,你就能持续赚钱。然后持续投资,再持续赚钱,这就是复利的⼒量。你只需
要做时间的朋友,持续稳定的跟投,就能源源不断获得品牌的平均收益。
4)为什么把股份给总部股东+总部⻣⼲+早期的供应商服务商等利益相关者?
要提醒⼤家的是,总部股东也要投资⻔店,是以个⼈名义实打实投资,这样做的好处是他们的
⽴场和员⼯⽴场⼀致,也靠⻔店赚钱。只有⻔店赚钱了,他们才赚钱。
公司总部并没有投资⻔店,公司总部和⻔店之间是简单透明的「特许经营关系」。总部的定位
是⼀家专业的餐饮品牌公司+管理公司+供应链公司,总部授权⻔店使⽤「华莱⼠」商标,为⻔
店提供专业的培训服务,并向⻔店售卖原物料。因此,总部只向⻔店收取品牌使⽤费+管理服
务费+供应链价差。
由于华⽒兄弟秉承「利他共赢」的理念,华莱⼠总部很⻓时间基本不收品牌使⽤费,管理费也
仅仅只够分摊管理成本,⽐如总部的租⾦、⼯资等,供应链差价在 5% 左右,差不多摊平供应
链公司的成本⽽已。
这样做的好处,⼀是让⻔店早点回本,让合伙⼈赚更多的钱,⼆是赢得⼈⼼,让合伙⼈更加信
任华⽒兄弟,信任总部,他们⾃然⽽然就不会私⾃采购原物料。
合伙制的难点所在,就是创始⼈能够忍住诱惑,只靠⻔店赚钱,做到彻彻底底的利他。很多餐
饮同⾏想学华莱⼠的合伙制模式,但是学着学着,就想短期内赚更多的钱,忍不住在供应链上
不断加价,导致餐厅负担加重,合伙⼈收益下滑,最终结局是越来越多⼈退出了合伙,合伙⼈
机制玩不下去。
⾄于为什么早期把股份给供应商、服务商等利益相关者,也是体现了利他共赢的经营理念。供
应商、服务商最了解华莱⼠,也是华莱⼠很重要的合作伙伴。如果他们愿意投资,说明他们认
可华莱⼠,这就能形成⼝碑传播。同时,因为他们的利益在⻔店,他们也会提供更⽤⼼的服
务,这样就能够形成良性循环。
02
华莱⼠合伙制和传统加盟的区别有哪些
华莱⼠合伙制,⼀句话可以总结为「投资上的合伙,管理上的直营,法律上的加盟」。这种模
华莱⼠合伙制,⼀句话可以总结为「投资上的合伙,管理上的直营,法律上的加盟」。这种模
式和传统加盟,看上去有相似的地⽅,⽐如总部和⻔店都是加盟关系,但是和传统加盟⼜有很
⼤区别。

⽼板赚什么钱不⼀样
华莱⼠:总部不投⻔店,总部股东和其他合伙⼈⼀起投⻔店,都是通过⻔店赚钱。
总部前期基本上是「免费模式」或者「微利模式」,总部先不赚⻔店的钱,等规模⼤了,品牌
⼒出来了,总部再向⻔店收取较低的品牌费、管理费和货物费,这样做的好处就是⻔店负担
轻,⽽且⻔店和总部不博弈、不内耗。这也是华莱⼠⻔店存活率⾼、⽣命周期⻓的原因之⼀。
传统加盟:总部和总部股东都不投⻔店,总部⼀开始就向⻔店收取⼀笔加盟费,后续再持续收
取管理费和货物差价。⼀般来说货物差价在 20% 左右。这样做有好处,同时也有⼀个弊端,
就是总部和⻔店的利益⽅向不⼀致,经常处在博弈中。

合作对象不⼀样
华莱⼠:
和熟悉的⼈先合作,合作顺利了,熟悉的⼈再跟身边的⼈合作,不断扩⼤朋友圈。这样做的好
处是信任度⾼,沟通成本低。
传统加盟:
不断和新的陌⽣⼈加盟商合作。好处是可以短期内跟很多⼈合作,弊端就是陌⽣⼈信任度低,
沟通成本偏⾼。

管理权⼒不⼀样
华莱⼠:
总部管理权⼒⼤,对⻔店管控⼒强。总部管⼈管钱管货。如果督导、城市经理能⼒不⾏,总部
不会轻易关店,⽽是选择换⼀拨⼈继续经营,也许就越做越好了。这也是华莱⼠⻔店活得久的
原因之⼆。
传统加盟:
⼀般都是加盟商⾃⼰管店,总部对⻔店的管控⼒弱。如果加盟商⾃身经营⽔平不⾏,总部很难
换掉加盟商。相反,加盟商还会换掉总部,换⼀个品牌加盟。
03
华莱⼠合伙制的好处和难点有哪些
很多餐饮企业想学华莱⼠,因为合伙制带来这些好处:
1)⼤家合伙投资,降低创业⻔槛和投资⻛险。
2)员⼯⾃驱动,降低总部管理成本和监督成本。
3)员⼯为⾃⼰⼲,降低员⼯离职率。
4)⼈多⼒量⼤,可以快速开店,提⾼品牌知名度和市场竞争⼒。
5)和 100% 直营相⽐,投资⻛险更⼩,管理成本更低;和传统加盟相⽐,对终端管控⼒度更
⼤,稳定性更强。
但是,也有很多餐饮同⾏学不动,照抄华莱⼠模式也没有成功。企业成功是多因⼀果,学习华
莱⼠模式能成功,⾄少要同时满⾜以下 3 点:
1)要有好赛道+好的盈利模型,⻔店能持续赚钱,这是合伙制成功的关键之处。如果⻔店模型
本身就很差,没有市场竞争⼒,合伙制也玩不下去;
2)创始⼈对⾃⼰够狠,想清楚了赚什么钱,不赚什么钱,先赚什么钱,后赚什么钱。尤其是
在⾯对诱惑的时候,创始⼈要能够坚持初⼼,坚持带⼤家⼀起玩,实现共同富裕,这样就能减
少合伙⼈纠纷和内耗;
3)创始⼈是⻓期主义者,延迟满⾜者,资源整合者,先利他者。
华⽒兄弟等总部股东都投资⻔店,好好经营好顾客,先靠⻔店赚钱,不是先靠总部供货赚钱。
⻔店要是亏钱了,总部股东也跟着员⼯⼀起亏,甚⾄在早期总部股东还要为员⼯承担⼀部分亏
损。
等时间⾜够久、规模⾜够⼤了,总部才开始慢慢赚钱,赚越来越多的钱。华莱⼠把总部的利益
点往后挪,不是往前挪,所有合伙⼈的利益⽅向都先指向⻔店,指向市场,指向顾客。这是典
型的延迟满⾜。
04
我向华莱⼠学习什么
我向华莱⼠学习什么
华莱⼠ 20 年的发展,做对了⼀些事情,也做错了很多事情。好在做对的这些事情,让华莱⼠
活了下来,活的还不错。商业的本质都是相通的,⽆论你是不是餐饮⼈,你都可以学习华莱⼠
的 4 个成功之道。

低价不是战略,低成本才是战略
低价不是本事,低价还能赚钱才是本事。盈利的背后,硬功夫是低成本运营。这⾥的低成本,
既包括看得到的原物料成本,也包括看不到的隐性管理成本和监督成本。随着各种成本越来越
⾼,我们只有不断降本增效,才能 出利润,赢得竞争。

想⻓久共赢,就要持续利他
商业的本质是从利他达到利⼰。合伙制能发 多⼤作⽤,取决于创始⼈有多⼤胸怀和格局,创
始⼈胸怀越⼤,格局越⾼,就越多⼈相信你,追随你,帮助你成功!

⼒出⼀孔利出⼀孔
管仲说「利出于⼀孔者,其国⽆敌;出⼆孔者,其兵半屈;出三孔者,不可以举兵;出四孔
者,其国必亡。」
如果⼤家坚持⼒往⼀处使,利益相关者的利益⽅向梳理成⼀致,利出⼀孔,这股⼒量会⾮常强
⼤!反过来,如果团队不能上下同欲,内外⼀致,很难打胜仗!

企业内部资源有限,要整合外部的⽆限资源
华莱⼠公司内部的开发选址⼈员是有限的,如果让开发⼈员各⾃的亲戚朋友参与进来,既解决
钱的问题⼜能整合资源,做强做⼤。
总部制定规则,让团队成员分⼯协作,发 各⾃的⻓板,让短板变得⽆关紧要。这是⽤⼈识⼈
之道,也是资源整合之道。
祝福⼤家也能规模⼤、增⻓快、活的久,⼀群⼈⼀条⼼⼀起拼⼀定赢!

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