扬子江药业张爱军 数字化转型的7大原因5个维度3个要素

9月11-12日，“数字中国—2021年数字产业加速营”之上海站已经圆满结束。

加速营期间，扬子江药业CIO张爱军以《数字化转型从画饼到下锅》为主题进行分享，围绕数字化的定义、数字化转型的原因、理想与现实数字化转型中的问题和机遇等方面进行了讲解。

以下为演讲实录，经第一新声精编整理，有删减：

扬子江药业创建于1971年，是一家跨地区、产学研相结合、科工贸一体化的大型医药企业。集团总部位于江苏省泰州市，现有员工16000多人，总占地面积300多万平方米。旗下11家生产型子公司分布泰州、北京、上海、南京、广州、成都、苏州、常州等地；营销网络覆盖全国各省、市、自治区。

两年前，我刚到扬子江药业工作的时候，整个IT部门约30人，现在近200人，明年将达到260人。公司有大小供应商将近100个，从交互的场景来看，我必须把集团里的数字化整合，今天我简单分享一下，企业如何数字化？转型过程中遇到哪些难点？目前如何与供应商合作，内部如何管理数字化?

01

什么是数字化？

什么是数字化？可以从三方面看，交互场景映射到数字世界，物理对象映射到数字世界，业务场景映射到数字世界。

那数字化给我们带来了什么？“新的能力”、“新的体验”、“新的渠道”，这些“数字化”相关的“新的”事物对应的商业价值就是这波数字化转型浪潮的源动力。

其实我到扬子江药业之后最大的变化是什么？给大家创造数据平台，这些平台都起了变化，产生了一些商业价值。

我主要围绕两点，一是怎么把IT数据、服务能力和流程体系全部做好，把项目传播放到信息中心。二是把钱都收回来，各个业务不允许有自己的预算，把预测全部放到信息中心。整个基础架构平台重新进行搭建，这对我来讲压力非常大，因为原先体系上有很多的商业困难。

我们在数字化的过程中，到上个月为止，所有的高管体系必须进行数字化的汇报，所有的业务上每个人有自己的数据考核点，形成这样一个体系还是比较大的进步和变化。

数字化转型的核心价值点是什么呢？

首先有数字化的业务战略；其次是数字化优化，在这个过程中一方面要让业务提效降本，否则领导不会花很多钱支持IT做比较大的变化，另一方面用户体验升级也极其重要，对甲方来讲致命的痛点是用户说产品或者项目不好；第三是数字业务转型，一方面要产生全新的产品及服务收入，另一方面要产生全新业务模式。对于制造行业来讲，我们IT一年投入4亿元，除了软硬件的基础投入外，我们还有其他的投入，例如加入数据的分析等，对产品全新的业务模式进行支持。

02

促进数字化转型的7大因素

我认为数字化转型的背后有7个原因。

首先，从政府的相关政策来看，推动数字化转型是“大势所趋”。

其次，数字化转型出现3个新业态的发展方向，一是以创新驱动技术、管理及商业模式加快培育新业态。

二是推动互联网与各消费业态融合。传统企业为什么有这样的想法，其实我们销售体系有非常大的变化，医疗行业没有哪一家可以上中台，但我们的数据中台和业务中台已经做好，慢慢的就会产生一些价值。

大家可能对医药行业关注不是太多，很多企业或者供应商也是大数据、云计算等等这样的场景跨界进入医药行业，可能会面临比较大的壁垒。

三是加快线上线下双向融合。

第三，大力推动智能化技术集成创新应用。在有效防控风险的前提下，推进大数据、云计算、人工智能、区块链等技术发展融合，加快区块链在商品溯源、跨境汇款、供应链金融和电子票据等数字化场景应用，推动更多企业“上云上平台”。

第四，安全有序推进数据商用。在健全安全保障体系的基础上，依法加强信息数据资源服务和监管。加大整合开发力度，探索数据流通规则制度，有效破除数据壁垒和“孤岛”，打通传输应用堵点，提升消费信息数据共享商用水平，更好为企业提供算力资源支持和优惠服务。探索发展消费大数据服务。

第五，竞争环境的影响。外部环境包括国际上的中美对抗与科技竞争、国际市场割、供应链脱钩、数字经济的国际竞争；国内促进发展新基建、双循环、卡脖子与科技创新、供应链“锁定”等；客户需求，重视数字原生代、便捷、体验；合作伙伴之间协同、共生，是一种松耦合、无人参与交易、价值共创的关系。

第六，医药行业的迎来机遇。疫情影响及经济水平发展，老百姓对健康的诉求与日俱增；国家重点发展战略部署；产业集群集中，跨国合作模式完善，资本投融资密集，上市、双上市融资积极活跃；技术上发展高速迭代，中国创新药发展走在世界前列，国产药不断走出国门和国际授权。

整个医药行业目前的投资价值上非常好，我最近一直做市场调研，看到了AI技术在医药行业的升温过程。

大家想象不到，扬子江药业年营收千亿元的企业，SKU只有100个，因为一个药的生命研发过程可能长达十几年，短的也要几年。假如在一个实验的过程中，研发人员可能需要2-3个小时去等待反应的结果。所以在一个药品整个研发过程中的变化急需AI协助，而AI的研发其实是非常之慢的。

但一些重复的劳动，可能不需要研发人员去看，例如一个反应细菌的培养、细胞的培养可能需要一个月，原来的研发人员可能一个月都在围着观察，其他实验没法去做，AI机器可能会自动记录它的实际发展过程。

类似于这样的场景，对医药行业可能是非常大的改变，而且市场也相对空白，我们一直在寻找这样的技术和企业。

第七，医药行业面临一些挑战。市场份额竞争激烈价格战，国内国际药品同台疫情对研发、生产、流通及消费行为的影响；国家政策对产品安全、质量、数据管理的严厉要求，合规管控要求日益严格；不仅需要关注研发生产，还需延申到上游及患者的信息管控及协同，精准的内部核算并降本增效；对数据及数据分析的重视，人工智能辅助研发生产及分析。

03

从5个维度上进行数字化

企业在战略、组织、流程、服务、基础设施及管理5个维度上进行数字化转型升级。

我进公司第一个月就与老板谈了企业数字化转型战略，之后进行组织架构，期间的壁垒是什么？是业务管理不同，例如药品分成中药、化药、生物药三大类，这三类的管理体系不一样，所以KPI考核也不能一样，数字化转型的难点是企业的业务层面，所以IT应该围绕业务把整个组织架构进行重新分配。

有了组织以后，又开始流程创建、维护、优化，上下游协调，执行监督，绩效衡量、持续交付。

服务提供方面，支撑规划落地的业务应用服务中心。

基础设施及管理，包括技术架构、基础设施，建设管理经营IT业务，包括财务管理等。

医药企业对数字化转型的诉求是，集团化管控、合规与高效、业务协同与效率。例如会阶段化的管理与上市公司之间的合规，对经销商/客户的药品流通管理（GSP）和对生产工厂/多工厂协同的备设施管理与生产合规性（GMP要求）等非常严。

假如一个服务器坏掉了，里面可能有价格内存条，如果其他行业3-5分钟加完就马上用了，但制药企业必须要规划解释。首先申请流程国家要审查，各个部门认证以后，硬件内存条允许才能加上去，加上去以后我们要等着国家的合规，调整过程大概两个月完成。所以我们现在正快速的建立起来自己的团队，再出现这样的情况可能一天就完成了。

“六大”核心IT能力，支撑数字化转型。包括大数据管理能力、资源管理能力、业务共享能力、微服务开发及管理能力、开发运维管理体系、微服务开放管理能力。

而这“六大”IT核心能力引领“四化”IT建设的完成，推动企业的“数字化转型”，解决信息化管理者面临的内外问题，助力快速发展。

一是数字化，系统监控数据采集能力、数据统计分析能力、数据资产服务化能力、报表统一展示能力。二是能力化，私有云资源池、技术能力平台、通用技术能力平台、通用业务能力平台、应用开发框架。三是生态化，微服务框架网关、DevOps开发管理体系、容器化管理平台、能力运营管理平台。四是高效化，服务注册管理，用户注册管理，服务订购管理，服务访问控制。

一直以来，我始终被这样的声音灌输，一是所有的管理层、业务人员都在和我说，要进行数字化，如何去进行数字化转型，不进则退，不转会死；二是数字化转型绑定“高”“精”“尖”的新技术；数字化转型很“烧钱”，盈利好的公司才容易成功。撇开这些所“噪音”，站在CIO的角度如何看数字化转型？

第一不是每个流程都需要数字化转型，例如生产车间受GMP影响，无法自动优化生产环境参数。第二有些业务难以数字化建模，例如医药销售代表制度下的销售业务。第三如何看待数字化后的效益？不谈ROI的数字化转型都是耍流氓。

我认为，数字化转型常态运营往往不依赖于高精尖、颠覆性技术。虽然某些“领先企业”吹到风了，但是绝大部分传统企业没有追逐新技术风口的资本，自身数字化基础“千疮百孔”，再强的风口也难上天，即便是这些“独角兽”，如UBER AIRBNB等他们的底层技术，也是靠的智能终端、位置定位技术、4G网络、移动体验优化、数据算法这些广泛使用的成熟技术 ，而不是依赖于“黑科技”。

例如之前的电商直播、多云环境、容器云、数据中台、中台架构等一直在上升，从2020年有下降的趋势。

财力不是根本动力，“悬崖”边上的公司更容易成功，因为转型持续投入高，但一次性投入未必高，逐步推进反而更稳健。而盈利好的公司转型往往会遇到更多问题，例如成熟的商业模式，对投资者来说，转型意愿低；项目太大，产出缓慢，容易遭受质疑；安逸环境下，人会抵触转型。我与很多企业的管理层进行了一个深入沟通，发现有些人表面上很支持你进行数字化转型，但在正式执行的时候做不到。

在这种环境下，应该做大量的宣传。例如过去的半年时间，我大概开了6场数字化转型会议，制药企业的执行力已经很强，为什么还要去规划这方面，甚至请外面的人讲数字化。因为我认为所有人必须学习，数字化转型的中让他们慢慢的理解。

04

数字化转型的3要素

我总结数字化转型要有三要素。

首先“身板”是根本。意识上除了看到数字化转型的光鲜亮丽，更要意识到哪有高楼平地起？业务数字化从不可量化、难以提升、反应迟钝，到数据驱动、量化管理、实时反馈。信息闭环从信息割裂、搜集困难、效率低下，到信息流畅、业务在线、数据一致。目前，我们业务的80%数据可以实时计算出来，订单大概每5秒钟能够实施反馈到手机里。

其次“效益”是养料。先是制订详细计划、充分论证，建立信心；再选试点，选择潜力业务，朝气部门，接受度高；之后小步快跑，稳定推进；成果或可量化，或可取得共识；最后多汇报，造声势，得认同。

最后“环境”是土壤。通过数据和技术强化升级原有业务模型，重新定义组织架构之间的关系，人、团队、各组成部门之间有效互动，构建符合数字化转型的氛围及人才发展平台。从上到下推行数字化的工作我管了40%，还有60%可能会与老板一起去做，目前效果已经非常明显。

转型转的是意识、文化、模式、方法，还要平衡技术与业务的矛盾。以“非生产物资采购平台项目”为例，通常一个项目的起点是“收到问题的反馈”，“非生物资”项目的起点可能就是“用户抱怨采购周期长”这样一个小问题。但如果只奔着这个“小问题”去，那么“目标”是否全面、正确就值得思考了。所以我们需要对问题的整体进行全面分析。

这个时候，需要“IT+业务”人员共同合作，对整个采购流程涉及到的各个环节、及相关部门进行调研分析。分析的主要内容为“问题为什么会存在”、“该如何解决”、“还有哪些其他问题”等此类问题，我们通常称作是“现状调研”。通过调研，我们大致得到了以下反馈：申领人认为周期长，采购认为难比价、难集采，财务认为缺跟踪，IT认为耗材浪费、库存积压。

这个环节“业务”人员主要负责梳理业务流程，收集相关问题。“IT”人员主要负责分析原有“系统体系”的缺失，以及原有“系统体系”能否再利用。带着这些问题，我们找到各家供应商沟通探讨，研究市面上各类解决方案，学习同行经验，IT人员结合企业自身“系统体系”，找到“最适合”的解决方案。

通过分析，我们确定了“解决方案供应商”，补充并确认了本次项目目标：解决了4个问题，并结合供应商及同行经验，补充规划了后续“如何使用好平台”的方案。流程长是因为非生产性物料从采购申请抄报、订单确认、采购到货、对账解散，整体流程中缺乏一些自动化引擎，导致流程仍然较长；比价难是因为SRM系统没有外接电商（京东、苏宁等）功能，不能实时对比网上价格，无法对接电商直采，难以形成有效的价格分析；缺跟踪是因为当前无法进行有效的物流、预算管理、到货效率、产品质量的反馈和评价流程等分析，非生物资采购全链路缺乏有效的监督和跟踪；难集采是因为非生产性物料代码繁多，存在重复、描述不完整等问题；SRM系统是以生产物资视角搭建无法实现统一管控；集团非生产物资统一采购政策难以落地。

总之，采购平台需要不断根据企业、员工的需求，增补供应平台、可采购的商品，才能发挥最大的价值。

05

Q&A

问题一：贵公司在人才资产数据化、数字化或者人才管理方面，目前情况如何？有哪些痛点，准备怎么解决？

答：从系统上来讲，我们现在使用SAP基础价格1-4层的招聘，另外，公司的人才管理、薪酬管理这两个板块刚刚引进了2个比较小的SaaS软件，用的也非常不错。

痛点就是公司研发人员的招聘太难了，我一直与HR聊，为什么一直招不到相关研发人员，希望机器人能够AI筛选简历，智能分析面试中的各种问题，未来进行优化。

我们会选择价格比较稳定、系统相对标准，但又可以适当做简单的开发，与我们子产品协作的产品。

问题二：AI在整个医疗行业可以落地的场景很多，包括从研发设计、物流供链、营销等，现在整个医药行业或者扬子江药业关注哪方面?

答：我们的AI落地主要在研发过程，之前讲到一个研发过程可能一天甚至一个月没有成果，并且中间有很多重复的工作，希望AI解决这些问题。

但是制药行业的AI可能不会应用太多，因为制药的每个过程受GMP控制，如果中间动任何一个东西，国家会检查产品，所以我们用非常传统等模式。

AI对于销售体系有非常大的切入点，我们也在做一些类似的分析。例如某款药在A省卖的特别好，但是在B省卖的不好，然后我们会自动匹配一些库存，或者自动调拨库存，希望有比较好的合作分析。

问题三：您提到扬子江药业在数据以及数据分析上有很多投入，请问您在数据分析方面的下一步重点投资方向是什么？

答：我们数据底层的分析是10个人的团队在做，80%的精力投入描述型分析，从线下到线上，这个阶段掌握清洗底层数据的方法，准确反映业务实际情况，通过看板反馈给业务；50%投入洞察型分析，与业务流程融合的分析，这阶段在准确数据的基础上,能够分析数据中所蕴含的商业逻辑，给出可行的结论和建议,包括业务的健康度、业务的风险指数、市场上的潜在机会等；5%投入决策型分析，AI的辅助决策。这个阶段在提供建议的基础上，能够进一步的与业务产生互动，推动整体决策观念的统一，并将结果落地，形成正反馈循环。

我希望未来做决策型分析，能够得到一些供应商的支撑。

问题四:扬子江药业在费控报销方面有没有合作机构，你对这方面未来的规划是什么样？

答：我们报销体系使用的是第三方公司产品，但是我们当时选型选错了，导致现在每个月关于报销方面的问题，我们要上报四五百条需求进行修改。未来可能会把产品换掉，或者重新进行开发。

问题五：像扬子江药业这种国内领头的药企来说，采购与供应链的发展情况如何？

答：采购方面，从采购端到供应商的询价体系到整个流程，采购订单的过程非常长，快消品行业的采购依赖于一个一个流程，如果采购做不好，则是快消行业致命的点。

而扬子江药业的优势就是采购非常强大，采购从价格投标、供应商的询价等中间可能会有很多的系统进行链接。医药行业非生产性物资采购还是有很多的局限性，而且要求非常之高，中药可能因为气候变化、光的影响、甚至国家的政策等而产生变化。

如果从制药行业来讲，这个领域供应商的管理体系和传统的快消品流通体系还是有差别。

问题六：制药领域对于采购的数据安全很看重，大部分企业喜欢的还是做本地部署（0P部署），扬子江药业采用哪种方式？

答：数据到底本地部署还是云的模式？我认为非生产性物资的采购，可以采取一种混合性的模式。例如应用本身就放在云端，而后端的数据希望做到特色等级，特别是使用权限方面。