扬子江药业张爱军 数字化转型的7大原因5个维度3个要素

9月11-12日,“数字中国—2021年数字产业加速营”之上海站已经圆满结束。

加速营期间,扬子江药业CIO张爱军以《数字化转型从画饼到下锅》为主题进行分享,围绕数字化的定义、数字化转型的原因、理想与现实数字化转型中的问题和机遇等方面进行了讲解。

以下为演讲实录,经第一新声精编整理,有删减:

扬子江药业创建于1971年,是一家跨地区、产学研相结合、科工贸一体化的大型医药企业。集团总部位于江苏省泰州市,现有员工16000多人,总占地面积300多万平方米。旗下11家生产型子公司分布泰州、北京、上海、南京、广州、成都、苏州、常州等地;营销网络覆盖全国各省、市、自治区。

两年前,我刚到扬子江药业工作的时候,整个IT部门约30人,现在近200人,明年将达到260人。公司有大小供应商将近100个,从交互的场景来看,我必须把集团里的数字化整合,今天我简单分享一下,企业如何数字化?转型过程中遇到哪些难点?目前如何与供应商合作,内部如何管理数字化?

01

什么是数字化?

什么是数字化?可以从三方面看,交互场景映射到数字世界,物理对象映射到数字世界,业务场景映射到数字世界。

那数字化给我们带来了什么?“新的能力”、“新的体验”、“新的渠道”,这些“数字化”相关的“新的”事物对应的商业价值就是这波数字化转型浪潮的源动力。

其实我到扬子江药业之后最大的变化是什么?给大家创造数据平台,这些平台都起了变化,产生了一些商业价值。

我主要围绕两点,一是怎么把IT数据、服务能力和流程体系全部做好,把项目传播放到信息中心。二是把钱都收回来,各个业务不允许有自己的预算,把预测全部放到信息中心。整个基础架构平台重新进行搭建,这对我来讲压力非常大,因为原先体系上有很多的商业困难。

我们在数字化的过程中,到上个月为止,所有的高管体系必须进行数字化的汇报,所有的业务上每个人有自己的数据考核点,形成这样一个体系还是比较大的进步和变化。

数字化转型的核心价值点是什么呢?

首先有数字化的业务战略;其次是数字化优化,在这个过程中一方面要让业务提效降本,否则领导不会花很多钱支持IT做比较大的变化,另一方面用户体验升级也极其重要,对甲方来讲致命的痛点是用户说产品或者项目不好;第三是数字业务转型,一方面要产生全新的产品及服务收入,另一方面要产生全新业务模式。对于制造行业来讲,我们IT一年投入4亿元,除了软硬件的基础投入外,我们还有其他的投入,例如加入数据的分析等,对产品全新的业务模式进行支持。

02

促进数字化转型的7大因素

我认为数字化转型的背后有7个原因。

首先,从政府的相关政策来看,推动数字化转型是“大势所趋”。

其次,数字化转型出现3个新业态的发展方向,一是以创新驱动技术、管理及商业模式加快培育新业态。

二是推动互联网与各消费业态融合。传统企业为什么有这样的想法,其实我们销售体系有非常大的变化,医疗行业没有哪一家可以上中台,但我们的数据中台和业务中台已经做好,慢慢的就会产生一些价值。

大家可能对医药行业关注不是太多,很多企业或者供应商也是大数据、云计算等等这样的场景跨界进入医药行业,可能会面临比较大的壁垒。

三是加快线上线下双向融合。

第三,大力推动智能化技术集成创新应用。在有效防控风险的前提下,推进大数据、云计算、人工智能、区块链等技术发展融合,加快区块链在商品溯源、跨境汇款、供应链金融和电子票据等数字化场景应用,推动更多企业“上云上平台”。

第四,安全有序推进数据商用。在健全安全保障体系的基础上,依法加强信息数据资源服务和监管。加大整合开发力度,探索数据流通规则制度,有效破除数据壁垒和“孤岛”,打通传输应用堵点,提升消费信息数据共享商用水平,更好为企业提供算力资源支持和优惠服务。探索发展消费大数据服务。

第五,竞争环境的影响。外部环境包括国际上的中美对抗与科技竞争、国际市场割、供应链脱钩、数字经济的国际竞争;国内促进发展新基建、双循环、卡脖子与科技创新、供应链“锁定”等;客户需求,重视数字原生代、便捷、体验;合作伙伴之间协同、共生,是一种松耦合、无人参与交易、价值共创的关系。

第六,医药行业的迎来机遇。疫情影响及经济水平发展,老百姓对健康的诉求与日俱增;国家重点发展战略部署;产业集群集中,跨国合作模式完善,资本投融资密集,上市、双上市融资积极活跃;技术上发展高速迭代,中国创新药发展走在世界前列,国产药不断走出国门和国际授权。

整个医药行业目前的投资价值上非常好,我最近一直做市场调研,看到了AI技术在医药行业的升温过程。

大家想象不到,扬子江药业年营收千亿元的企业,SKU只有100个,因为一个药的生命研发过程可能长达十几年,短的也要几年。假如在一个实验的过程中,研发人员可能需要2-3个小时去等待反应的结果。所以在一个药品整个研发过程中的变化急需AI协助,而AI的研发其实是非常之慢的。

但一些重复的劳动,可能不需要研发人员去看,例如一个反应细菌的培养、细胞的培养可能需要一个月,原来的研发人员可能一个月都在围着观察,其他实验没法去做,AI机器可能会自动记录它的实际发展过程。

类似于这样的场景,对医药行业可能是非常大的改变,而且市场也相对空白,我们一直在寻找这样的技术和企业。

第七,医药行业面临一些挑战。市场份额竞争激烈价格战,国内国际药品同台疫情对研发、生产、流通及消费行为的影响;国家政策对产品安全、质量、数据管理的严厉要求,合规管控要求日益严格;不仅需要关注研发生产,还需延申到上游及患者的信息管控及协同,精准的内部核算并降本增效;对数据及数据分析的重视,人工智能辅助研发生产及分析。

03

从5个维度上进行数字化

企业在战略、组织、流程、服务、基础设施及管理5个维度上进行数字化转型升级。

我进公司第一个月就与老板谈了企业数字化转型战略,之后进行组织架构,期间的壁垒是什么?是业务管理不同,例如药品分成中药、化药、生物药三大类,这三类的管理体系不一样,所以KPI考核也不能一样,数字化转型的难点是企业的业务层面,所以IT应该围绕业务把整个组织架构进行重新分配。

有了组织以后,又开始流程创建、维护、优化,上下游协调,执行监督,绩效衡量、持续交付。

服务提供方面,支撑规划落地的业务应用服务中心。

基础设施及管理,包括技术架构、基础设施,建设管理经营IT业务,包括财务管理等。

医药企业对数字化转型的诉求是,集团化管控、合规与高效、业务协同与效率。例如会阶段化的管理与上市公司之间的合规,对经销商/客户的药品流通管理(GSP)和对生产工厂/多工厂协同的备设施管理与生产合规性(GMP要求)等非常严。

假如一个服务器坏掉了,里面可能有价格内存条,如果其他行业3-5分钟加完就马上用了,但制药企业必须要规划解释。首先申请流程国家要审查,各个部门认证以后,硬件内存条允许才能加上去,加上去以后我们要等着国家的合规,调整过程大概两个月完成。所以我们现在正快速的建立起来自己的团队,再出现这样的情况可能一天就完成了。

“六大”核心IT能力,支撑数字化转型。包括大数据管理能力、资源管理能力、业务共享能力、微服务开发及管理能力、开发运维管理体系、微服务开放管理能力。

而这“六大”IT核心能力引领“四化”IT建设的完成,推动企业的“数字化转型”,解决信息化管理者面临的内外问题,助力快速发展。

一是数字化,系统监控数据采集能力、数据统计分析能力、数据资产服务化能力、报表统一展示能力。二是能力化,私有云资源池、技术能力平台、通用技术能力平台、通用业务能力平台、应用开发框架。三是生态化,微服务框架网关、DevOps开发管理体系、容器化管理平台、能力运营管理平台。四是高效化,服务注册管理,用户注册管理,服务订购管理,服务访问控制。

一直以来,我始终被这样的声音灌输,一是所有的管理层、业务人员都在和我说,要进行数字化,如何去进行数字化转型,不进则退,不转会死;二是数字化转型绑定“高”“精”“尖”的新技术;数字化转型很“烧钱”,盈利好的公司才容易成功。撇开这些所“噪音”,站在CIO的角度如何看数字化转型?

第一不是每个流程都需要数字化转型,例如生产车间受GMP影响,无法自动优化生产环境参数。第二有些业务难以数字化建模,例如医药销售代表制度下的销售业务。第三如何看待数字化后的效益?不谈ROI的数字化转型都是耍流氓。

我认为,数字化转型常态运营往往不依赖于高精尖、颠覆性技术。虽然某些“领先企业”吹到风了,但是绝大部分传统企业没有追逐新技术风口的资本,自身数字化基础“千疮百孔”,再强的风口也难上天,即便是这些“独角兽”,如UBER AIRBNB等他们的底层技术,也是靠的智能终端、位置定位技术、4G网络、移动体验优化、数据算法这些广泛使用的成熟技术 ,而不是依赖于“黑科技”。

例如之前的电商直播、多云环境、容器云、数据中台、中台架构等一直在上升,从2020年有下降的趋势。

财力不是根本动力,“悬崖”边上的公司更容易成功,因为转型持续投入高,但一次性投入未必高,逐步推进反而更稳健。而盈利好的公司转型往往会遇到更多问题,例如成熟的商业模式,对投资者来说,转型意愿低;项目太大,产出缓慢,容易遭受质疑;安逸环境下,人会抵触转型。我与很多企业的管理层进行了一个深入沟通,发现有些人表面上很支持你进行数字化转型,但在正式执行的时候做不到。

在这种环境下,应该做大量的宣传。例如过去的半年时间,我大概开了6场数字化转型会议,制药企业的执行力已经很强,为什么还要去规划这方面,甚至请外面的人讲数字化。因为我认为所有人必须学习,数字化转型的中让他们慢慢的理解。

04

数字化转型的3要素

我总结数字化转型要有三要素。

首先“身板”是根本。意识上除了看到数字化转型的光鲜亮丽,更要意识到哪有高楼平地起?业务数字化从不可量化、难以提升、反应迟钝,到数据驱动、量化管理、实时反馈。信息闭环从信息割裂、搜集困难、效率低下,到信息流畅、业务在线、数据一致。目前,我们业务的80%数据可以实时计算出来,订单大概每5秒钟能够实施反馈到手机里。

其次“效益”是养料。先是制订详细计划、充分论证,建立信心;再选试点,选择潜力业务,朝气部门,接受度高;之后小步快跑,稳定推进;成果或可量化,或可取得共识;最后多汇报,造声势,得认同。

最后“环境”是土壤。通过数据和技术强化升级原有业务模型,重新定义组织架构之间的关系,人、团队、各组成部门之间有效互动,构建符合数字化转型的氛围及人才发展平台。从上到下推行数字化的工作我管了40%,还有60%可能会与老板一起去做,目前效果已经非常明显。

转型转的是意识、文化、模式、方法,还要平衡技术与业务的矛盾。以“非生产物资采购平台项目”为例,通常一个项目的起点是“收到问题的反馈”,“非生物资”项目的起点可能就是“用户抱怨采购周期长”这样一个小问题。但如果只奔着这个“小问题”去,那么“目标”是否全面、正确就值得思考了。所以我们需要对问题的整体进行全面分析。

这个时候,需要“IT+业务”人员共同合作,对整个采购流程涉及到的各个环节、及相关部门进行调研分析。分析的主要内容为“问题为什么会存在”、“该如何解决”、“还有哪些其他问题”等此类问题,我们通常称作是“现状调研”。通过调研,我们大致得到了以下反馈:申领人认为周期长,采购认为难比价、难集采,财务认为缺跟踪,IT认为耗材浪费、库存积压。

这个环节“业务”人员主要负责梳理业务流程,收集相关问题。“IT”人员主要负责分析原有“系统体系”的缺失,以及原有“系统体系”能否再利用。带着这些问题,我们找到各家供应商沟通探讨,研究市面上各类解决方案,学习同行经验,IT人员结合企业自身“系统体系”,找到“最适合”的解决方案。

通过分析,我们确定了“解决方案供应商”,补充并确认了本次项目目标:解决了4个问题,并结合供应商及同行经验,补充规划了后续“如何使用好平台”的方案。流程长是因为非生产性物料从采购申请抄报、订单确认、采购到货、对账解散,整体流程中缺乏一些自动化引擎,导致流程仍然较长;比价难是因为SRM系统没有外接电商(京东、苏宁等)功能,不能实时对比网上价格,无法对接电商直采,难以形成有效的价格分析;缺跟踪是因为当前无法进行有效的物流、预算管理、到货效率、产品质量的反馈和评价流程等分析,非生物资采购全链路缺乏有效的监督和跟踪;难集采是因为非生产性物料代码繁多,存在重复、描述不完整等问题;SRM系统是以生产物资视角搭建无法实现统一管控;集团非生产物资统一采购政策难以落地。

总之,采购平台需要不断根据企业、员工的需求,增补供应平台、可采购的商品,才能发挥最大的价值。

05

Q&A

问题一:贵公司在人才资产数据化、数字化或者人才管理方面,目前情况如何?有哪些痛点,准备怎么解决?

答:从系统上来讲,我们现在使用SAP基础价格1-4层的招聘,另外,公司的人才管理、薪酬管理这两个板块刚刚引进了2个比较小的SaaS软件,用的也非常不错。

痛点就是公司研发人员的招聘太难了,我一直与HR聊,为什么一直招不到相关研发人员,希望机器人能够AI筛选简历,智能分析面试中的各种问题,未来进行优化。

我们会选择价格比较稳定、系统相对标准,但又可以适当做简单的开发,与我们子产品协作的产品。

问题二:AI在整个医疗行业可以落地的场景很多,包括从研发设计、物流供链、营销等,现在整个医药行业或者扬子江药业关注哪方面?

答:我们的AI落地主要在研发过程,之前讲到一个研发过程可能一天甚至一个月没有成果,并且中间有很多重复的工作,希望AI解决这些问题。

但是制药行业的AI可能不会应用太多,因为制药的每个过程受GMP控制,如果中间动任何一个东西,国家会检查产品,所以我们用非常传统等模式。

AI对于销售体系有非常大的切入点,我们也在做一些类似的分析。例如某款药在A省卖的特别好,但是在B省卖的不好,然后我们会自动匹配一些库存,或者自动调拨库存,希望有比较好的合作分析。

问题三:您提到扬子江药业在数据以及数据分析上有很多投入,请问您在数据分析方面的下一步重点投资方向是什么?

答:我们数据底层的分析是10个人的团队在做,80%的精力投入描述型分析,从线下到线上,这个阶段掌握清洗底层数据的方法,准确反映业务实际情况,通过看板反馈给业务;50%投入洞察型分析,与业务流程融合的分析,这阶段在准确数据的基础上,能够分析数据中所蕴含的商业逻辑,给出可行的结论和建议,包括业务的健康度、业务的风险指数、市场上的潜在机会等;5%投入决策型分析,AI的辅助决策。这个阶段在提供建议的基础上,能够进一步的与业务产生互动,推动整体决策观念的统一,并将结果落地,形成正反馈循环。

我希望未来做决策型分析,能够得到一些供应商的支撑。

问题四:扬子江药业在费控报销方面有没有合作机构,你对这方面未来的规划是什么样?

答:我们报销体系使用的是第三方公司产品,但是我们当时选型选错了,导致现在每个月关于报销方面的问题,我们要上报四五百条需求进行修改。未来可能会把产品换掉,或者重新进行开发。

问题五:像扬子江药业这种国内领头的药企来说,采购与供应链的发展情况如何?

答:采购方面,从采购端到供应商的询价体系到整个流程,采购订单的过程非常长,快消品行业的采购依赖于一个一个流程,如果采购做不好,则是快消行业致命的点。

而扬子江药业的优势就是采购非常强大,采购从价格投标、供应商的询价等中间可能会有很多的系统进行链接。医药行业非生产性物资采购还是有很多的局限性,而且要求非常之高,中药可能因为气候变化、光的影响、甚至国家的政策等而产生变化。

如果从制药行业来讲,这个领域供应商的管理体系和传统的快消品流通体系还是有差别。

问题六:制药领域对于采购的数据安全很看重,大部分企业喜欢的还是做本地部署(0P部署),扬子江药业采用哪种方式?

答:数据到底本地部署还是云的模式?我认为非生产性物资的采购,可以采取一种混合性的模式。例如应用本身就放在云端,而后端的数据希望做到特色等级,特别是使用权限方面。

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