米其林供应链VP吴俊毅:传统企业的供应链数字化转型

米其林供应链VP吴俊毅表示,“数字化的供应链和数字化的客户体验是传统企业转型最关键的核心。”

在吴俊毅看来,供应链的服务其实离消费者越近,供应链的复杂度就会越高,供应链的价值也就越值钱,这是市场看到的趋势。对于传统企业,我们必须要建立起可以理解消费者,直达消费者,以及能提高效率的数字化供应链能力。这里的关键点包括建立数字战略和目标、组织架构的变化、改变工作方法、做好人力储备、打造生态体系等等。

(9月24日,罗戈网举办了“2021(第五届)合同物流&供应链创新发展高峰论坛”,本文根据现场速记整理完成,点击“阅读原文”即可下载PPT)

在消费品行业,我们说到供应链的时候,往往说供应链是推动式供应链,因为传统的企业都是以产品为导向,通过把大量的精力放在工厂,生产出更好的产品来满足消费者。

工厂在整个渠道上,往往会用一种推动性的模式,也就意味着我们把货推到批发商,批发商把货推到零售商,零售商把消费者吸引到店里,然后把货卖掉。这就是所有传统快消企业的运作模式,那对供应链意味着什么?

米其林供应链VP吴俊毅:传统企业的供应链数字化转型

首先我们来看,传统企业的供应链往往会有这些痛点,传统的制造业会对销售提出很高的预测要求。比如,该生产哪个型号?生产多少合适?

如果无法提高预测的准确性,这样就会导致传统企业库存的积压,而且快消行业物流成本高,压力都集中在供应链物流的责任上,最后就是慢慢向下游去转移。

例如,批发商给到工厂一个销售预测,下个月不管能不能卖得出去,这些货就得提走,如果任务没有完成,库存就会越积越高。所以我们可以看到在这个链条商,从供应链的角度来讲,作为生产型企业,我们的报表好看了,我们的供应链KPI好看了,但是我们只是把矛盾在往下游去堆,下游再往它的下游去堆。

米其林供应链VP吴俊毅:传统企业的供应链数字化转型

曾经我和某刀片的销售人员了解过,他们就是不停的压,批发商压了一年的库存,这是我们认为传统企业在供应链管理中非常大的弊端。但是我们还是在做很多事情,比如我们建立了需求预测流程,我们做SOP,做产供销联动,做运输管理系统、仓储管理系统,我们做了所有的东西,但是这个矛盾并没有解决。我们认为,供应链数字化转型要从全行业的角度来看供应链效率的最优化。

近期,整个行业出来了一个颠覆性的事情,就是数字原生企业,这些颠覆性事例从第一天开始,供应链设计就跟我们不一样,从我们推动式供应链变成了拉动式供应链。

举个例子,轮胎行业有一家势头非常猛的企业叫途虎,它的供应链模式从第一天开始就是拉动式的,因为它所有的业务都是基于线上平台的,后来他发现单单做线上还远远不够,还需要掌握线下的资源。所以途虎开始在全国布局线下店,目前已经有两千家的直营门店。

我们知道,轮胎是需要去安装服务的,建立零售商的服务平台,可以从消费端满足消费者需求,把消费者引入到整个生态体系,这种情况下产品的供应就自然而然发生了,不需要额外把货物铺进这个渠道。他只是在合适的时候、合适的地点,去拉动所需要的产品。从这点来讲,所谓的C2M模式在供应链设计上,天然有它的优势。

回到刚才说的传统企业,我也在思考,什么样的供应链更值钱?也就是说如果这个供应链的服务,离消费者越近,供应链的复杂度就越复杂,供应链的价值也就越值钱,这是整个市场看到的趋势。

回过头来,作为传统企业怎么办?我们还是维持原来的推动式吗?还是顺应大潮,和他们合作呢?

若干年前,马云说,阿里什么都会干,因为我们有所有的智慧物流的体系,菜鸟裹裹各种,可以帮大家做全系列的物流数字化,同时我们有大数据,我们有消费端,可以根据消费者数据来做出最佳的供应链计划。另外还有个公司叫阿里妈妈,是做数字化市场的。你们不知道你们的客户在哪,交给我们,我们能预判客户在哪,所以最终我能帮你们这些工厂把下游全部实现。

如果这件事发生了会形成什么局面?对传统厂商来说,我们不需要物流部门,不需要供应链部门,只需要一个生产部门。然后,根据阿里的指令来生产,把生产商品放在阿里指定的仓库,接下来整个下游的问题都得到解决了。

但我们可以这么做吗?作为生产厂商来说,这个中间环节我们就和消费者隔离了,我们就不了解消费者的需求,最终行业的同质化会越来越严重。

其次是,这些平台用大量的利益吸引消费者,是亏钱的。B2C是亏钱的,只有B2B2C才能获得利益,所以他们的下一步就是和厂家谈,你们的利润太高了,要下降。

我们认为,对于传统企业,我们必须要建立起可以理解消费者,直达消费者,以及能提高效率的数字化供应链能力。

米其林供应链VP吴俊毅:传统企业的供应链数字化转型

怎么做到呢?首先是业务模式的设定,所有的业务模式都是要以客户为起点,所谓的数字化的客户体验,我们用AIPL来总结,在设计业务模式的时候要以这个为起点。

这对供应链意味着要在内部赋能,帮助业务实现这些目标,当然这里有好多,我谈一下现在做的事情,第一就是AI forecast,原来是批发商协同预测,未来是通过AI基于大数据、基于终端市场需求,收集大量数据去建模。但这些说来容易,其实并不容易,因为做AI forecast数据建模非常困难,这些数据能不能对最终的预测进行机器学习的持续影响,这也是不断探索的事情。

生产是传统企业优势所在,物质控制塔我也讲了很多了,甲方在客户面前也是乙方,物流控制塔就是作为乙方,向客户给出更清晰的物流信息,需要给到客户订单的实时轨迹,货物什么时候可以到达,这些是通过物流控制塔实现的。

从企业本身角度来讲,生产环节、仓配环节,要实时控制货物流向,我们要把控制能力越过三方物流,直接到终端的货,追货,追车,追人,追单,只有当你获得了一线信息,才能给业务提供最真实、最有效的数据,否则刚才讲的控制塔里IOT的第二层就是差异化实时分析。比如,今天有一批货物要晚到了,这个信息只有当IOT设备直接连到那辆车,那批货,那个司机,才能获得实时信息,否则信息可能是失真的。

我们内部也有很多项目去按这个路径走,去更快接近消费者。作为传统企业,15年前,供应链运作是大B,是整车运作,装得越多越好。

但今天不一样了,我们发现在终端,零售端,小零售和C端的订货模式是一样的,今天订两条轮胎,四条轮胎,开始往小批量发展。现在除了有原来的大B客户,还会有更多的小B客户甚至是C端客户。所以,我们在整个物流供应链设计,在同个仓库里,既有17.5米的整车装运,也要有两条轮胎的发货,要有不同方案去实现各种大大小小的物流订单,最终达到同样的客户满意度和时效性,这是今天面临的非常大的挑战。

对于一个企业来说,数字化难点在于战略,在于组织架构,工作方法。传统企业是不愿意试错的,传统企业做一个项目有半年的可行性论证,不允许失败。互联网思维就是,不知道什么是成功,但必须用这种敏捷式的工作方法,去不停试错来逼近真相,这在很多企业是非常大的问题,人力储备了一两年也没有储备齐,也是对我们非常大的挑战。

米其林供应链VP吴俊毅:传统企业的供应链数字化转型

对于数字化供应链,我们要明确的是,我们是要转型还是要改良?因为改良的话很简单,做一个TMS,马上就能获得这些信息,但是这些只是改良,如果要真正实现所谓的供应链转型,它是需要更深层次的业务模式的转型以及思维方式的转型。从设计的角度是端到端设计,不仅是物流供应链的端,更多是要延伸到销售方法,业务模式,管理层的决心等等。

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