永辉撤销七大战区 改为省区总经理制

永辉超市新任CEO李松峰下达了他继任以来的第一个重大经营决策——撤销永辉“战区制”。

9月23日，李松峰在接受《第三只眼看零售》等媒体采访时表示，永辉将撤销原有七大战区，改为总部平台直管，省区总经理负责的新型组织架构。

其中平台包含以法务、财务、人力等职能部门为主的后台服务，和以采购、供应链、营销、科技等板块为支持的中台服务，省区则相当于前台运营部门，主要提升门店运营能力和顾客服务度。

而原有战区负责人，一部分将调任平台，负责生鲜品类采购等某一具体条线；另一部分则负责独立省区。据李松峰表示，永辉会评估谁更适合攻克新市场，谁适合驻守成熟区域，以此评估人员任用归属。

同时，永辉也会逐步推行“区域轮岗”等机制及相关激励方案，而此前永辉为外界所熟知的合伙人制度也会随之改变，目前已知方向为将合伙人机制与省区制进行重新组合。

“原有战区制的弊端在于各战区与总部沟通链路过长，难以直接触达，导致效率较低，总部战略推行时遇到较大阻力，穿透性不强，容易形成孤岛；战区内部也容易出现大省份顾不了小省份等问题，因而需要变得更为扁平化、更具灵活性。”李松峰表示。

此项改革对于永辉来说意义重大，牵扯到原有机制、组织架构、人员调配等多个层面。永辉内部也认为，永辉董事长张轩松推动此次变革的决心与魄力不容小觑。

一方面，在永辉内部看来，这意味着永辉的数字化调整已经获得阶段性成果，初步解决了技术性问题。在此基础上，永辉就要展开组织变革，从而使数字化变革深入企业内核，破除数字化在传统零售企业中可能遇到的主要阻力。

李松峰告诉《第三只眼看零售》，永辉科技部门已经组建了1000人的技术团队，且有一定自驱力和机制保障，可以正常运转。因此他当下的主要精力即投入在组织调整和经营决策方面。

另一方面，撤销战区制牵扯到永辉原有的采购体系、战区团队等维度，其调整力度可谓“刮骨疗伤”。李松峰表示这也是为什么他更适合操盘该决策的原因，即没有历史包袱以及任何派系、裙带关系，因此做决策时更能摈除干扰因素，做到以经营为核心。

实际上，永辉一直在“强化中央”。按照永辉解释，这是“强化平台组织能力 让前端一线人员更有战斗力”。

永辉2019年进行的一次重要变动，是将原第一集群、第二集群合并统归云超之后，采取比原有大区制更为细颗粒的管理策略。当时永辉设立合伙人队长的任命区域，正是永辉云超最新的十大战区。

当时，永辉十大战区囊括了24个省区，分别为一区（福建）、二区（北京／天津／东三省／河北）、三区（浙江／江苏／上海）、四区（重庆／湖南／湖北）、五区（四川）、六区（广东）、七区（河南／河北／山西）、八区（安徽／江西）、九区（贵州／云南／广西）、十区（陕西／宁夏）。

到了2020年5月，永辉又宣布十大战区合并为七大战区。自2020年第二季度起，原八区（安徽、江西）分别纳入一区（闽、赣）、三区（江、浙、沪、徽），原九区（贵州、云南、广西）分别接入四区（渝、湘、鄂、黔、滇）、六区（粤、桂），原五区（四川）和原十区（陕西、宁夏）合并为同一战区，并新增甘肃板块。

其中四川区域是永辉除总部福建外，营收表现居于全国前列的明星区域，此次与陕甘宁协同运作，可见永辉总部已提升对西北区域重视程度。其战区制也从此前简单的临近区域合并，新增“老带新”、“强带弱”逻辑。

如今，永辉撤销战区制，意味着上述组织变革进入深水区。永辉也由此进入新的十年规划。

永辉首先确定了战略目标，即打造一个以生鲜为基础，以客户为中心的全渠道数字化零售平台。这里的生鲜指永辉特色的生鲜经营能力，会作为基础不会改变。永辉会通过发力富平云商供应链等方式持续强化其生鲜供应链能力。

而客户既指消费者，也泛指永辉的供应商和合作伙伴。李松峰表示永辉要将供应商作为最重要的客户来对接，从而与其建立长期、紧密的合作关系。

至于全渠道，则是说永辉厘清思路后认为，永辉不会再纠结于做到家还是做到店、做一线城市还是三四线市场。在永辉看来，只要具备平台能力，永辉就有发力全渠道的基础，并由此逐步建立一省一例、一店一例的能力。

其次，永辉也将“科技永辉”战略划分出三个落地阶段。即第一阶段搭建数字化技术能力。第二阶段是推动组织变革，向扁平化、年轻化、灵活性发展。第三阶段则是在上述前提下，做出经营调整。

“在外界看来，数字化变革对于传统零售企业来说成本高企。但对于永辉来说，2021年上半年科技投入约为3亿元，成本只占我们营收的1%不到。后期随着业务更成熟，产出投入比表现也会更好。”李松峰表示。

他同时透露，如果后期就科技永辉战略再度加大投入，那一定是建立在永辉找到了增长性更强的业务曲线，例如To B开放数字化能力等，即属于水到渠成。