永辉撤销七大战区 改为省区总经理制

永辉超市新任CEO李松峰下达了他继任以来的第一个重大经营决策——撤销永辉“战区制”。

9月23日,李松峰在接受《第三只眼看零售》等媒体采访时表示,永辉将撤销原有七大战区,改为总部平台直管,省区总经理负责的新型组织架构。

其中平台包含以法务、财务、人力等职能部门为主的后台服务,和以采购、供应链、营销、科技等板块为支持的中台服务,省区则相当于前台运营部门,主要提升门店运营能力和顾客服务度。

而原有战区负责人,一部分将调任平台,负责生鲜品类采购等某一具体条线;另一部分则负责独立省区。据李松峰表示,永辉会评估谁更适合攻克新市场,谁适合驻守成熟区域,以此评估人员任用归属。

同时,永辉也会逐步推行“区域轮岗”等机制及相关激励方案,而此前永辉为外界所熟知的合伙人制度也会随之改变,目前已知方向为将合伙人机制与省区制进行重新组合。

“原有战区制的弊端在于各战区与总部沟通链路过长,难以直接触达,导致效率较低,总部战略推行时遇到较大阻力,穿透性不强,容易形成孤岛;战区内部也容易出现大省份顾不了小省份等问题,因而需要变得更为扁平化、更具灵活性。”李松峰表示。

此项改革对于永辉来说意义重大,牵扯到原有机制、组织架构、人员调配等多个层面。永辉内部也认为,永辉董事长张轩松推动此次变革的决心与魄力不容小觑。

一方面,在永辉内部看来,这意味着永辉的数字化调整已经获得阶段性成果,初步解决了技术性问题。在此基础上,永辉就要展开组织变革,从而使数字化变革深入企业内核,破除数字化在传统零售企业中可能遇到的主要阻力。

李松峰告诉《第三只眼看零售》,永辉科技部门已经组建了1000人的技术团队,且有一定自驱力和机制保障,可以正常运转。因此他当下的主要精力即投入在组织调整和经营决策方面。

另一方面,撤销战区制牵扯到永辉原有的采购体系、战区团队等维度,其调整力度可谓“刮骨疗伤”。李松峰表示这也是为什么他更适合操盘该决策的原因,即没有历史包袱以及任何派系、裙带关系,因此做决策时更能摈除干扰因素,做到以经营为核心。

实际上,永辉一直在“强化中央”。按照永辉解释,这是“强化平台组织能力 让前端一线人员更有战斗力”。

永辉2019年进行的一次重要变动,是将原第一集群、第二集群合并统归云超之后,采取比原有大区制更为细颗粒的管理策略。当时永辉设立合伙人队长的任命区域,正是永辉云超最新的十大战区。

当时,永辉十大战区囊括了24个省区,分别为一区(福建)、二区(北京/天津/东三省/河北)、三区(浙江/江苏/上海)、四区(重庆/湖南/湖北)、五区(四川)、六区(广东)、七区(河南/河北/山西)、八区(安徽/江西)、九区(贵州/云南/广西)、十区(陕西/宁夏)。

到了2020年5月,永辉又宣布十大战区合并为七大战区。自2020年第二季度起,原八区(安徽、江西)分别纳入一区(闽、赣)、三区(江、浙、沪、徽),原九区(贵州、云南、广西)分别接入四区(渝、湘、鄂、黔、滇)、六区(粤、桂),原五区(四川)和原十区(陕西、宁夏)合并为同一战区,并新增甘肃板块。

其中四川区域是永辉除总部福建外,营收表现居于全国前列的明星区域,此次与陕甘宁协同运作,可见永辉总部已提升对西北区域重视程度。其战区制也从此前简单的临近区域合并,新增“老带新”、“强带弱”逻辑。

如今,永辉撤销战区制,意味着上述组织变革进入深水区。永辉也由此进入新的十年规划。

永辉首先确定了战略目标,即打造一个以生鲜为基础,以客户为中心的全渠道数字化零售平台。这里的生鲜指永辉特色的生鲜经营能力,会作为基础不会改变。永辉会通过发力富平云商供应链等方式持续强化其生鲜供应链能力。

而客户既指消费者,也泛指永辉的供应商和合作伙伴。李松峰表示永辉要将供应商作为最重要的客户来对接,从而与其建立长期、紧密的合作关系。

至于全渠道,则是说永辉厘清思路后认为,永辉不会再纠结于做到家还是做到店、做一线城市还是三四线市场。在永辉看来,只要具备平台能力,永辉就有发力全渠道的基础,并由此逐步建立一省一例、一店一例的能力。

其次,永辉也将“科技永辉”战略划分出三个落地阶段。即第一阶段搭建数字化技术能力。第二阶段是推动组织变革,向扁平化、年轻化、灵活性发展。第三阶段则是在上述前提下,做出经营调整。

“在外界看来,数字化变革对于传统零售企业来说成本高企。但对于永辉来说,2021年上半年科技投入约为3亿元,成本只占我们营收的1%不到。后期随着业务更成熟,产出投入比表现也会更好。”李松峰表示。

他同时透露,如果后期就科技永辉战略再度加大投入,那一定是建立在永辉找到了增长性更强的业务曲线,例如To B开放数字化能力等,即属于水到渠成。

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